[Projektmaketing] Budgets sichern: Was wirklich über den Erfolg Ihrer Projekte entscheidet

Bei vielen IT-Projekten, insbesondere bei Großunternehmen, beobachte ich im Rahmen von Fachprojekten folgende typische wiederkehrende Problembilder:

1) Schwierigkeiten das Budget für ein IT-Projektvorhaben zu begründen
Viele IT-getriebene Projekte haben Schwierigkeiten trotz ganz klarem Bedarf eine Argumentationsbasis zu finden, warum sie durchgeführt werden sollen. Meist ist der Nutzen der IT-Seite sowie den Fachseiten klar, wird aber seitens des Managements nicht verstanden oder aufgrund von fehlender Quantifizierbarkeit abgelehnt. Ein häufiges Beispiel dafür in der Praxis sind Refactoring-Projekte.

2) Schwierigkeiten bei der Priorisierung von Anforderungen
Ein typisches IT-Projekt startet oft mit einer mehr oder weniger konkreten Projektidee, die festlegt, WAS umgesetzt werden soll: also mit einem Grobkonzept. Mit fortschreitender Zeit arbeitet man sich vom Grobkonzept, typischerweise top-down (also vom Projektziel zu einzelnen Features; siehe auch Bild), vor und schließt damit die Lücke vom Groben zum Spezifischen – zu einer konkreten Lösung. In der Praxis zeigen sich dabei häufig Schwierigkeiten bei der Auswahl von konkreten Anforderungen. Das Problem besteht darin, dass die einzelnen Stakeholder gänzlich unterschiedliche Vorstellungen haben, (a) welcher Lösungsweg gegangen werden soll – Analyseparalyse, und (b) welche Anforderungen im Einzelnen wichtig sind. Obwohl das Grobkonzept “eigentlich” klar ist, fehlt bei diesem top-down Vorgehen ein Rahmen für eine saubere und eindeutige Priorisierung. Ohne eine Möglichkeit zur Priorisierung wird jeder Beteiligte versuchen seine Teilanforderungen umzusetzen, oft ungeachtet des Mehrwerts für das Endprodukt und somit für das Unternehmen. Solche Situationen führen dann zu Spannungen im Konzeptionsprozess, zu langen Diskussionen und “dicker Luft”. Das folgende Bild verdeutlicht noch mal das herkömmliche top-down Vorgehen vom Konzept zu Kleinstfeatures:

Analyse.und_.Konzeption.Anforderungen.2

Das „Füllen der Lücke“ – also Konzeption, mithilfe eines top-down Ansatzes:

top-down-vorgehen.konzeption.2

3) Schwierigkeiten den Erfolg des Projekts zu kommunizieren und das Projektumfeld von dessen Nachhaltigkeit zu überzeugen.
Auch wenn die Maßnahme zur Zufriedenheit aller Stakeholder analysiert, konzipiert und umgesetzt wurde, haben die Beteiligten oft Schwierigkeiten nach Projektabschluss den Erfolg des Projekts zu greifen und den Nutzen klar zu vermitteln. Außenstehenden (nicht IT) bleibt das Verständnis für die erbrachten Leistungen oft verwährt, weil das Konzept einen geringen oder keinen Bezug zu Strategie- oder Management Zielen besitzt. Projekte mit entscheidendem technischen Erfolg gehen unter. Sie sind damit unsichtbar, weil ihr Nutzen nur für eine begrenzte Personengruppe greifbar ist, für fachfremde aber nicht vermittelbar ist. Lob und Anerkennung (oder Beförderungen) für die Umsetzer bleiben aus oder sie werden nicht im adäquaten Maße vergeben.

Alle drei Situationen haben Eines gemeinsam: Sie sind Folge ein und desselben Problems – einer unvollständigen und einseitigen Vorgehensweise bei der Definition von Anforderungen sowie einer Kluft zwischen zwei Welten: der Managementwelt und der IT-Welt.
Das Problem besteht darin, dass die IT-Vorhaben meist schon mit vordefinierten IT-Zielkonzepten starten und damit keinen Bezug zu Geschäftszielen des Unternehmens bilden. Ein solches IT-Zielkonzept sieht einen grundlegenden Lösungsweg vor oder engt ihn zumindest sehr stark auf einen technischen Pfad ein. Dieses Konzept wird dann zwar im Rahmen einer Konzeptionsphase zur einer konkreten Lösung verfeinert, eine Brücke zum quantifizierbaren Mehrwert bzw. zu übergeordneten Geschäftszielen des Unternehmens wird aber nie hergestellt. Eine ganzheitliche unternehmerische Sicht, die das Projekt / das System / das Vorhaben bestimmt, wird somit auch nie eingenommen. Ohne eine solche ganzheitliche “von-Geschäftsziel bis-Kleinstfeature” Betrachtung ergeben sich grundlegende Probleme bei der Messbarkeit, Priorisierung und Umsetzung des Projekts. Mit einem solchen Vorgehen läuft man Gefahr unnötige Anforderungen zu implementieren. Zu dem kommt die grundlegende Schwierigkeit hinzu, nach Projektabschluss Erfolge an das Projekt-Umfeld schnell und einfach zu kommunizieren.

SCOPING-UP METHODE: Eine einfache Lösung zum oben beschriebenem Problem ist eine Methode, die ich “Scoping-up” nenne. Scoping-up erlaubt es eine quantifizierbare Verbindung von Projektzielen zu übergeordneten Geschäftzielen herzustellen wie: steigende Kosten, sinkender Umsatz, geringe Kundenzahlen zu lösen. Als Ergebnis erhält man Zielketten, die einen klaren logischen Pfad von Konzeptzielen bis hin zu Geschäftszielen aufzeigen. Bei der Anwendung der Methode ist das Projektkonzept als Startpunkt der Betrachtung zu wählen. Man geht inkrementell bottom-up vor. Bei jedem Schritt gilt zu fragen: “Was nutzt einem das? Wozu brauchen wir das? Wie trägt dieses Element zum Umsatz bei?” bis eine vollständige hierarchische Kette gebildet ist und Geschäftsziele wie Umsatz, Gewinn, Kosten oder Kunden am Ende dieser Kette stehen. Als Ergebnis erhält man eine Hierarchie mit Geschäftszielen an der Spitze und einem Systemkonzept (oder Anforderungsgruppen) an der Basis. Dabei bildet jede untere Stufe die Mehrwertbasis für die obere. Das Endprodukt ist eine logische Brücke zwischen den wirtschaftlichen Zielen sowie den Zielen des Projekts.

vom.Projektziel.zum_.Businessziel2

Scoping-Down: Scoping-Down ist der Prozess der Verfeinerung einer Konzeptidee: anfangend bei Grobanforderungen bis hin zu Kleinstfeatures. Der Prozess kann erst nach dem Scoping-Up einsetzen, denn erst mit einem klaren Verständnis für das Geschäftsproblem sowie für die Geschäftsziele, welches das Scoping-Up-Verfahren liefert, kann der Weg der Analyse- und Lösungsfindung der Einzelheiten erst richtig beginnen. Probleme der Priorisierung erübrigen sich mit diesem Vorgehen weitestgehend, weil ihr Beitrag zur Gesamtlösung damit bewertet werden kann. Stakeholder können nun anstatt sich über die Nützlichkeit einzelner Anforderungen zu streiten, der Betrachtung des Mehrwerts einzelner Features widmen. Das macht Ihr Leben einfacher und den Konzeptionsprozess wesentlich effektiver. Mit einem klaren Blick für die Geschäftsproblemstellung ergeben sich ggf. auch ganz andere Konzeptionswege, als jene die ohne eine ganzheitliche Betrachtung zustande kämen. So kann z.B. die Notwendigkeit einer nachhaltigen generischen IT-Konzeption erst mit der Kenntniss der langfristigen Geschäftsstrategie erkannt werden, die einem kostengünstigen proprietären Kontzeptvorschlag vorzuziehen ist.

Scoping-UP, eine Story: Eine Case Study (Kurzgeschichte), die dir den Sachverhalt plastisch erklärt, findest Du in einem eigenen Post.

Anton

Anton

Anton ist freiberuflicher Software-Ingenieur und Projektleiter mit den Schwerpunkten: Prozessdesign, strukturierte Business Analyse / Fachkonzeption sowie fachliche Entscheidungsunterstützung.

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