[Projektmarketing] Budgets für ein Projekt gewinnen – eine Case Study

Die folgende Case Study soll beispielhaft eins der typischen Probleme beleuchten, welches ich sehr oft in der Praxis von Großunternehmen beobachte – das Scheitern der Budgetsaquisition für dringend notwendige Projekte (z.B. > 500.000€), weil ihr Mehrwert mangelhaft ausgearbeitet und unklar kommuniziert wird. Eine ganzheitliche Methode zur Lösung dieses Problems beschreibe ich im Rahmen eines Folgeposts ausführlich. Die Methode gibt einen eleganten Lösungsweg vor, der gleichermaßen in den Domänen Business Analyse, Requirements Engineering sowie Projektmarketing anwendet werden kann.

Ein Thema brennt Fachprojektleiter Wrung schon seit langem unter den Nägeln – “die verdammten Hinweistexte”. In seinem Handelssystem sind sie wenig steuerbar, fest-kodiert und über die gesamte Anwendung verteilt. Es fehlt die Möglichkeit einer schnellen Erkennung welches der zahlreichen Back-Ends einen Hinweis liefert. Eine einheitliche Übersicht fehlt – was die Fachseite schmerzt. Der Aufbau des Systems ist wenig generisch, so dass auch keine Übersicht erstellt werden kann – was die Analysten schmerzt. Wrung ist ambitioniert, das war er schon immer. „Das muss doch lösbar sein“ – sagt er sich.

Wrung nimmt sich fest vor ein Projekt aufsetzen, welches eine Reihe von Verbesserungen vorsieht: Unter anderem sollen einige Fehlertexte angepasst werden, die für viele Händler (Nutzer) missverständlich sind. Gleichzeitig soll jeder Hinweistext eine eindeutige Nummer erhalten, anhand derer die Händler, Support-Hotlines, Fachseiten sowie IT-Analysten die Fehlerursachen einfacher und schneller nachvollziehen können. Ein rundes Konzept – davon ist Wrung überzeugt!

Wrung spricht mit Budgetverantwortlichen seines Unternehmens und meldet für sein Projekt Budgetbedarf an. Die Gespräche mit Managern gestalten sich zäh. Das Projekt findet keinen Anklang: „Hinweismeldungen?“, „Back-Ends?“ „Generik?“, „Dafür haben wir derzeit kein Geld!“ bekommt Wrung im Priorisierungsboard zu hören. Wrung hat Schwierigkeiten auf ganzer Linie das Management von seinem Vorhaben zu überzeugen. Das Budget wird ihm trotzt ausführlicher Konzeptbeschreibung seines Vorhabens kategorisch verwährt. Wrung ist bestürzt und fühlt sich mißverstanden!

Nach reifer Überlegung wendet sich Wrung an Schirrmann, einen IT-Berater. Schirrmann ist auf Anforderungsmanagement sowie Projektmarketing spezialisiert und kennt Wrung’s Problem zu gut: dem schlauen IT-ler gelingt es nicht das umsatzfixierte Management mit technischen Konzepten zu überzeugen. Schirrmann empfiehlt Wrung die Scoping-Up Methode einzusetzen, um zwischen Projektzielen und den Zielen des Unternehmens ( wie z.B. Umsatz, Kosten, Kundenanzahl) eine Brücke zu schlagen und damit eine gemeinsame Basis mit dem Management zu entwickeln. Ausgehend von den Projektzielen diskutieren Wrung und Schirrmann gemeinsam über Zielkettenglieder, bis sie vollständige logische Zielketten von Projektzielen bis hin zu Geschäftszielen gebilet haben. Geschäftziele, die am Ende der Ketten stehen sind: „mehr Umsatz“ und „geringere Kosten“. Sie sind greifbar und logisch auf einander aufgebaut. Während ihres Workshops fragt Schirrmann Wrung bei jeder Ebene und bei jedem Kettenglied immer dieselben Fragen: (1) „Wie trägt dieses Kettenglied zu mehr Umsatz bei?“, (2) Was nutzt uns das?“. Am Ende des Tages legen sie die Zielketten in einem Diagram fest. (siehe Bild).

Schirrmann schlägt Wrung vor die Mehrwerte (mehr Umsatz, weniger Kosten) mit konkreten Zahlen zu belegen. Dafür gehen sie die Ketten Glied für Glied durch und greifen dabei auf Erfahrungswerte zurück. So wissen sie, dass Händler 15% ihrer Zeit mit Fehlerberichten und -analysen an der Hotline beschäftig sind. Sie schätzen, dass mithilfe des Konzepts der Hinweisnummern allein Kontaktzeiten um 60% reduziert werden könnten, weil Händler die Hinweistexte nicht mehr durchsagen und Hotline-Agenten sie nicht mehr eingeben müssen. Das gibt Händlern 9% mehr Zeit, um weitere Abschlüsse zu generieren. Diese Mehrzeit führt in Folge dazu, dass geschätzt 5% mehr Umsätze gemacht werden können. Ähnlich gehen sie auch bei der Berechnung von Minderkosten der Hotlines vor. [Zum Thema der Quantifizierung von Zielen, siehe eigenen Post.]

Wrung ist mit seinen neuen Erkenntnissen sehr zufrieden und setzt das Diagram gleich beim nächsten Budget-Meeting als Argumentationsinstrument ein. Diesmal spricht er nur wenig über Technik, Fehlernummern und Generik; vielmehr fokusiert er sich auf Zahlen, Umsätze und Kosten. Allen Beteiligten wird der Nutzen des Projekts unmittelbar klar. Mit reger Begeisterung und allseitigem Einverständnis wird die erste Phase des Projekts gebilligt. Wrung geht aus dem Meeting erleichtert und befreit hervor. Dank Schirrmanns Methode hat er bekommen was er wollte.“

Project.Concept.Business.Objectives.3

 

Anton

Anton

Anton ist freiberuflicher Software-Ingenieur und Projektleiter mit den Schwerpunkten: Prozessdesign, strukturierte Business Analyse / Fachkonzeption sowie fachliche Entscheidungsunterstützung.

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